一般来说,美国房地产的终端产品分为两类,一类是供出售的住宅物业,一类是商用物业。因此开发公司也分为两种:第一个是从事住宅开发并销售的企业,从属于建筑服务业,相当于我国的住宅开发商;第二类是从事商用物业开发和销售的企业,也就是国内持有物业的开发商,也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影,但无论哪一种,都没有
对银行的过分依赖,缺乏对基金、尤其是海外基金的利用,已经为不少业内人士所关注。走在前面的企业如万科、万通,开始寻求基金的开发之路。
万科幸运地撞上了美国的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域开发,公司主导权也不在公众基金手中,45年中一直保持着缓慢增长,但离500强已不再遥远。
对此同样作出反应的是深圳金地集团,它通过与大摩房地产基金结盟,试图提供专业化服务。中体产业与沙特麦加基金的洽谈、首创置业与ING的合作,似乎都是中国房地产企业转而奔向基金的先兆。延长产品线:锁定终身客户
中国企业在对美国房地产发展路线的简单模仿中,收效最大最快的莫过于客户服务。这一点万科颇有心得。
万科的学习榜样Pulte-Homes具有40%的客户忠诚度。该公司作为美国房地产行业的排头兵,宣传的口号就是“始终如一的客户体验”。作为美国四大房地产开发公司之一,该公司的主营业务是居民住房业务。它所定下的产品链几乎涵盖所有居民住房市场,包括首次置业、二次置业、三次置业、老年人住房及国际房地产市场。Pulte-Homes公司的价值理念就是“在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务”,而他们的服务则不仅仅限于置业过程的初级阶段,而是喊出了“终生服务”的口号。
万科从中总结到的,是客户对企业长期发展的重要性。PulteHomes连续53年持续盈利证明了这一点。
在这种启示下,万科发展出锁定终身客户的理念。郁亮认为,国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户,这种分类方法在一个都没房子的时候,是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下,再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类,是极端错误的。对万科来说,产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点,由万科来提供一个完整产品链,从而实现对客户的终身锁定,这才是万科能够保持长期优势的关键所在。产品线的延长,至今还未显现出最终的效果,但已经是中国房地产企业中“吃螃蟹”的举动了。
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