物业管理企业该怎样建立人才激励机制

本文提要：外在报酬与内在报酬是相辅相成的,二者互为依靠。建立以绩效考核为基础、与绩效工资挂钩的薪酬制度,严格实行20:70:10的考核管理,对于劳动密集型企业来讲是不可或缺的。

    美国管理学权威彼德 . 杜拉克曾说过“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是组织中最具有活力、能动性、创造性的要素,是组织得以存在和发展的决定性资源。挖掘和激励人才是人力资源管理的关键所在。企业需要激励的对象,大致可以划分为三个层次:权益层、经营层、操作层。
    物业管理行业属于劳动密集型行业,也是充满活力和方兴未艾的行业,企业的潜力和支撑企业前进的动力引擎是否强劲,这一切的基础即是对人才的激励,而人才激励机制的建设乃是重中之重。激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念,通过理性化的制度来规范员工的行为,调动员工的工作积极性,谋求管理的人性化和制度化之间的平衡,以达到有序管理和有效管理的目标。
    目前的物业管理人员来源大致分为两类:一类是学公共管理和饭店管理的人员,有一定能力,但不熟悉物业管理的细微方面;另一类是物业管理的中专生、高职生以及大专生,能够胜任基本的物业管理工作,但往往缺乏管理的战略思路。这种专业水平参差不齐的现状不能满足智能化、网络化的高质量的物业管理的要求,因此发掘人才、培育人才、留住人才、激励人才便成为管理者的首要任务。就北京地区而言,近二、三年间所需物业管理人员约有 6 万至 10 万人,需要项目总经理级人员数百人,中高级管理人员数千人,而建立行之有效的人才激励机制就是实现企业目标的关键所在。笔者认为,物业管理企业的人才激励机制应涵盖如下内容:

    一、建立基于绩效的报酬体系
    报酬可以划分为两类:外在报酬和内在报酬。对于物业管理企业来讲,行业的微利性特点使得其薪酬水平并不具有很强的竞争力,www.dichanshequ.com从北京太和企业管理顾问有限公司发布的北京物业管理行业薪酬报告来看,虽然目前物业管理行业的整体薪酬情况比去年有所提高,但相对于高科技行业和快速消费品行业的薪酬,则始终处于市场的较低端地位。因此,在这种情况下,重视内在报酬就不失为激励人
    才的一剂良方。内在报酬的获得源于工作任务的完成情况,即员工的工作绩效,那么工作量的多少、怎样的给予方式以及完成质量的要求,就需要每位管理者细细揣摩,给需要压力的人以压力,给需要鼓励的人以鼓励,给需要鞭策的人以鞭策。把合适的人放在适合的岗位上,是使员工获得丰厚内在报酬的最佳途径。当然,外在报酬与内在报酬是相辅相成的,二者互为依靠。建立以绩效考核为基础、与绩效工资挂钩的薪酬制度,严格实行20:70:10的考核管理,对于劳动密集型企业来讲是不可或缺的。在物业管理企业中,这种激励措施的重点在于重奖 20% 的优秀者,而淘汰10%的不合格者,为企业前进增加动力,因为 20% 的优秀者,为企业带来了80%的利润,这便是骨干员工侧重原则。

    二、设计弹性福利计划
    对于大多数企业而言,建立政府强制要求的各项社会保障措施,已不能成为吸引和激励人才的办法。对于劳动密集型的物业管理企业来讲,有必要建立弹性福利计划,以强化企业的向心力。正如前面所讲,物业管理行业普遍薪资水平不高,那么,作为薪酬管理有效补充的福利保障就应成为管理者健全激励机制应考虑的重要方面。弹性福利计划是一种有别于传统固定式福利的新的员工福利制度,又称为“自助餐式的福利”,即企业提供列有各种福利项目的“菜单”,员工可以从中自由选择其所需要的福利,组合自己“专属的”的福利“套餐”。
    根据太和顾问公司薪酬福利调查及多个企业弹性福利项目设计研究,未来福利将呈现如下趋势:
    首先,福利越趋弹性。员工更重视拥有选择权,期待能由自己选择自己需要的福利制度,尤其在福利金的运用上,因此,福利制度不再是一套行遍天下的传统制度;
    其次,强调特殊补充福利与特殊贡献挂钩,通常愿意提供给高层管理和业绩显着的员工额外福利;对于一般员工的福利,则倾向符合行业标准与法规即可,建立或整合零散的福利项目,并直接与薪资系统连接,特别是福利项目与绩效考核结果联系起来有效激励骨干员工。物业管理企业要想在行业中处于领先位置,先于人思、先于人行是企业成功的保障。这种多样性福利保障计划的设计,对于有良好盈利能力的物业管理企业来讲,丰富了员工的福利体系,为激励机制的建设增添了亮点。

    三、开发职业化的人才培养机制
    由于物业管理是一个新兴的行业,人才匮乏是全行业普遍面临的一个问题,外部招聘非常困难,那么,内部培养就成为物业管理企业非常重要的人才来源途径。内部培养需要有系统的培养方法,职业化为我们提供了很好的借鉴。它通过对标杆人物的资格和行为标准的分析,提供了可操作性的工作模板。员工在工作模板的指导下,再辅以有针对性的培训,就能够相对快速地成长为企业需要的人才。
    职业化不等于高学历,也不等于高称职、高职位,同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的