商业地产项目开发指引提要：定位流程初步定位：由投资发展中心在7天内完成初步定位报告；经技术研发中心审核、上决策会；设计管理中心
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一、产品定位
1、市场调研
分析城市在区域的定位和城市化进程，分析房地产市场容量，预测今后发展趋势。
分析当地五年以来房价、地价变化情况，预测今后房价地价走势。
分析当地近几年来房地产每年的开发量、去化量和存量，并预测今后几年的走势。
研究当地住宅和商业标杆楼盘分别不少于2家。
确定拟建楼盘和Mall档次和定位：
超越标杆楼盘档次，做当地最好的楼盘。
差异化定位，避开与标杆楼盘的直接竞争，满足市场上未发现或得到满足的需求。
2、定位流程
初步定位：由投资发展中心在7天内完成初步定位报告；经技术研发中心审核、上决策会；设计管理中心根据决策意见起草概念规划设计任务书，报决策会审批后，组织设计工作。
深化定位：建筑方案设计(含景观、装修方案）、施工图设计之前，由投资发展中心10天内完成深化定位报告，经技术研发中心审核、上决策会；设计管理中心根据决策会审定的深化定位报告起草设计任务书，报决策会审批后，组织设计工作。
3、方案设计任务书
商业业态定位、住宅户型定位。
建造风格、立面效果、材料设备档次、装修档次、景观档次等建造标准和造价限额。
设计进度要求、成果要求，对扩初和施工图设计交底要求。
方案设计交底：委托设计之前，必须对设计单位当面进行技术交底交底由设计管理中心组织，集团决策层亲自对设计单位当面交底、并由决策层指导概念设计工作。
4、扩初、施工图设计任务书
技术标准、成本标准、限额设计指标。
设计是否满足成本限额指标的评价办法和奖罚办法。
设计进度要求、深度要求、服务施工现场要求。
施工图设计交底：施工图设计，含景观、精装修施工图由设计管理中心组织，会同方案设计单位对施工图设计单位当面交底。
二、目标设定
1、效益目标
1）设定项目净利润率目标和净利润目标。
2）原则上项目净利润率必须超25%，只有为了塑造品牌、扩大影响等特殊原因才可接受净利润率低于25%，但不得低于15%，设定各业态利润率目标。
2、现金流目标
1）确保项目月度现金平衡。
2）确定投入、回款、融资目标并分解到年度和月度。
3）土地取得后8个月内必须有收入，15个月内收入与支出达到平衡，18个月开始产生净现金流（含土地款和融资）。
3、销售目标
1）设定平均售价、各单元售价。
2）设定销售范围与面积、推盘时序。
3）设定销售总额与回款目标，分解到年度和月度。
4）设定开盘销售率，原则上开盘后一周住宅销售率不低于80%，两个月不低于95%住宅；企业公馆一周不低于70%，两个月不低于85%；别墅一周不低于50%，半年不低于90%；沿街商业一周不低于60%，两个月不低于80%。
4、成本目标
1）根据产品档次、销售定价设定综合成本目标，该目标作为集团考核成本控制中心成本控制的依据。
2）设定责任成本目标，作为总部考核项目公司依据，责任成本目标含限额设计指标、现场签证和设计变更控制指标。
3）原则上地产公司和总部审批的设计变更和现场签证不得超过目标成本3%；因业态调整或商家（自营行业、业主）提出的由集团总部审批的设计变更不得超过2%。
5、工程质量目标
1）根据产品档次定位和成本目标，设定各单位工程的具体结构或工程质量等级（部优、省优、市优）。
2）工程质量目标写入总包招标文件和施工合同。
6、工期目标
按照整体开发计划要求，除明确总工期外，对开盘、封顶、外立面完成、竣工备案等节点工期必须在合同中明确。
7、开业目标
对开业范围和开业日期、开业招商完成率等设定明确目标。
三、开发策划
1、开发时序策划
以尽快开盘销售，尽早实现现金平衡和项目利润最大化为原则确定项目开发分区范围、各区动工日期。
2、施工组织策划
界定总分包业务范围和工程界面，确定甲供及甲定材料设备。
确定总包标段划分。每家总包单位承担施工面积不超过8万平米，特别优秀的战略合作单位可承担不超15万平米的施工。容易分割承包的项目至少应划分成两标段由不同单位总包。
场地平整、临时水电安装、场内临时施工道路的施工承担单位和费用分摊。
3、营销策划
1)确定推盘节奏和分期开盘日期，确定蓄客期和试水方案。
2)确定宣传定位和主题，确定宣传方式；确定推广费用预算。
3)开盘前45天开始做集中、密集、立体式、全方位、多渠道的轰炸式宣传。推广费用总额的70%用于此阶段，之前的推广费用不得高于20%。
4、成本策划
推行限额设计，确定工程预算造价和实际造价与设计的奖罚挂钩办法和设计费用支付办法。
原则上施工图完成后采取总价包死方式招标；方案或初步设计图纸完成而急需确定施工单位的采取模拟清单方式招标；方案尚未出来急需确定施工单位的可以采取费率招标方式，但应明确工程量的确认办法，并约定施工图完成后45天内签订总价包死合同。
加强动态成本控制，成本控制中心按月对项目成本做统计、季度考核。
5、税务筹划
合理做成本归类，合理分摊成本以增大会计成本、降低会计利润，合理避税。
事前与税务部门沟通，了解当地税收优惠政策，争取减免税收。
熟悉投资协议，根据协议敦促政府尽早返还税款。
四、开发建设管理
1、计划管理
1)三级开发计划：营运管理中心负责控制一级计划；项目管理中心负责控制二级计划；地产公司根据项目管理中心确定的二级开发计划制定三级开发计划，用于指导和控制日常工作；调整一级计划的，须经决策委员会同意。
2)专项计划：根据开发计划，制订详细的设计进度计划、招标采购计划和人力资源计划等，按照权责，将需要总部负责的设计和招标采购计划提交相关业务中心和项目管理中心，由后者负责跟进、督办和考核责任业务中心计划执行情况。
3)开发综合计划：对项目营销、工程、成本、招标采购、人力资源和资金计划等进行综合协调，平衡推进。
4)项目开发目标责任书：总部与地产公司签订，明确开发管理目标和激励办法。
5)计划考核：总部按月对地产公司进度、质量、成本计划执行情况做统计，季度进行考核。
6)集团运营计划：对投融资、营销、开发、拓展等进行投入产出平衡分析，制订综合的战略规划、年度计划以及各专项执行计划，对计划执行进行综合协调，平衡推进。
2、前期管理
设计管理
进度管理：设计进度决定整个项目的开发进度，选用人手足负责任的设计单位，做好设计与报批的衔接协调。
集中审图：由设计管理中心组织相关单位按图纸审图标准及图纸审图要点限期完成审图，并提供审图意见。
规划设计和建筑方案设计(含景观、装修方案）审图：由设计管理中心组织商业集团、地产公司、酒店管理中心、按各自职责对图纸进行审核后汇总（7-10天内完成），送交技术研发中心总师室评审，由总师室统一整理、归纳后组织上决策会。
施工图审图：由设计管理中心组织地产公司（含施工监理单位）、按各自职责对图纸进行审核后汇总（10-15天完成），送交技术研发中心总师室评审，由总师室统一整理、归纳后组织上决策会。
报批报建：提前与政府规划、建设、环保、交通、消防、国土、房产、质监、安监等部门做好沟通，做好报批报建工作。
施工现场准备：做好场地平整、临时道路，接通临时水、电、通讯，做好围墙。
团队组建：根据开发计划制定人员到岗计划，及时到位相关人员。
招标采购：制定详细招标采购计划，相关部门按照权责分工实施该计划，地产公司负责催促和统筹协调。
3、过程管理
项目管理中心按月对工程进度做核查，发现可能延期的应及早预警并督促地产公司采取措施赶工。
图纸交底：施工图审图完成后由设计管理中心会同设计院对地产公司、施工单位、监理单位当面交底。
施工前交底：开工前对施工单位做工期、质量、管理制度、工艺、效果等交底。
4、工程进度管理
合同明确约定施工单位必须投入的管理力量、施工工人、施工机械数量，定期核查和督促。
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