叩问房地产开发商的“熊市”出路提要：我们首先来看一看被视为房地产“带头大哥”的万科是如何应对楼市新政的。万科认为，行业竞争的核心是专业能力竞争
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卢绪海/《城市开发》/20120327
虽然火爆的房地产市场已经冷清了许多，但市场并不会就此凋零，因为尽管房子被限购了，投机投资性需求被挤压了，但是真实的需求仍然还有，随着调控的持续深入，市场将越来越规范，实力雄厚的房企一定能够脱颖而出。
2011年的楼市新政显然比以往任何时候的调控更为严厉、更加精准，效果更加明显。这次楼市新政对于抑制投资、投机性房产需求应该说是正中要害，尽管许多人对其最终效果还存有争议，但是楼市随之降温，量价齐跌，却是个不争的事实。楼市新政让2012年的楼市充满了不确定性，面对这一新形势，房企应如何应对呢？
开发商如何应对市场趋冷的局面
开发商没有因为市场低迷而一蹶不振，反而有部分优质企业一路高歌猛进，再创佳绩。我们首先来看一看被视为房地产“带头大哥”的万科是如何应对楼市新政的。
万科认为，行业竞争的核心是专业能力竞争，房企的专业能力主要体现在关注客户需求、提升产品服务品质和提升经营效率上。因此，面对新形势，万科进一步强调客户理念，要求各一线公司围绕市场和客户展开工作，切实提高产品品质和服务水准，最大化客户价值。早在2010年5月份，武汉万科就推出了“一生一次唯选万科”活动——“唯选置业计划”，正是这一指导思想的产物，非常值得业内人士学习研究。
同时，万科加强了“精益管理”的探索，持续优化管理流程，优化成本配置，细化装修房设计和深化集中采购，以最大程度地挖掘效益潜力。
有评论者认为，以万科为代表的管理成熟型房企不仅受新政的影响最小，甚至成为了新政最大的赢家：2011年全年万科实现销售面积1075.3万平方米，实现销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。这是继2010年销售额突破千亿之后，万科业绩再创新高。
当然，万科的做法并不是每一个开发商都能学得来的，尤其是其骄人的业绩更是可望不可及。
开发商如何解决资金链趋紧的事实
种种迹象表明，楼市新政让开发商面临资金链紧绷的压力越来越大。在楼市持续变冷已成事实的2012年，如何解决资金问题已成为全国开发商的头等大事。
通常情况下，有三个途径可解决这一问题，那就是引进外部资金、增加销售收入和减少成本开支。
由于新政要求各商业银行要加强对消费性贷款管理，禁止用于购买住房，加上原有的“国十条”严控信贷政策，使引进外部资金难度相当大。当前市场环境下，市场观望氛围浓厚，炒房的投机、投资客陆续退出，要增加销售收入，需要动一番脑筋；而减少成本开支，在通胀的大背景下，从材料到动力到人工，一切都在涨价中，降低成本想法虽好，可是实现起来也很有难度。
因此，对于大多数的开发商来说，唯有通过做好房地产项目营销来增加销售收入，才是解决资金压力的最佳途径，抓住这根救命稻草，或许能够顺利过冬。
开发商应如何提升综合竞争力
在当前条件下，由于投资、投机型需求被抑制，房企要做好房地产项目营销，需要在战略、管理控制和执行三个层面上全面提升综合竞争力。
首先是战略层面，包括战略布局、战略资源运作、产品研发与创新、市场研究与策划四个方面。从目前情况看，限购令主要集中在一二线大城市，三线城市尚未跟进，因此房企要重新审视和制定战略布局，不妨将项目拓展重点转移到三线、四线城市；同时要提升金融资本运作和品牌运作能力，发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础；还要强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功。无论市场是否低迷，刚性需求都是客观存在的，房企要深入研究客户的真实需求，并量身打造客户需要的产品，这样就能够规避新政带来的冲击。
其次是管理和控制层面，包括高效的管理和运营模式、规范精细化流程管理和科学的绩效管理体系三个方面。房企要想可持续发展，应当设计高效的管理和运营模式，充分发挥集团、项目及各专业的管理职能，要从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理；要建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现。楼市新政让房企真正告别暴利时代，以前粗放式的开发经营模式已经不能适应新的形势，营销管理也进入了精细化运营时代，建立科学的绩效管理体系能够激励员工干事创业的热情。市场形势不佳，正是比拼管理水平的时候，管理水平高，竞争力就强，就能立于不败之地。
最后是执行层面。面对市场变化，要调整开发策略和开发节奏，并修正开发指标。比如，现在可以选择商业地产作为新的方向，店铺、底商、商业街、商业圈、办公楼、宾馆，甚至工业地产，都可以作为新政条件下的发展路径。相对于住宅地产来讲，商业地产是高端地产，获利能力和获利时间都更大更多。同时要调整销售策略，要以加快资金回笼为目标，采取较为理性、积极的销售策略。比如要加大网络
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