四、打造服务深耕的能力
众所周知,服务是中介公司的立根之本,但却很少看到地产中介谈到服务的重要性。整个行业缺乏“服务至上”的意识,这也是制约中介行业的发展的原因之一。如果北京中介企业不能提高自身的服务水平,未来在与境外地产中介的竞争中,将使自身置于竞争劣势。而国外房地产企业却有着完善的服务,如:一是能够为客户承担租房后的很多事情,如再次出租、房子的折旧评估等。二是标准化服务流程。它从找房源到选客户都有一定的标准,上家下家有纠纷能得到及时解决,客户有安全感。三是内部机制完善。有投诉能很快处理,让顾客有“上帝”的感觉。 国内的中介企业只有从根本上提高服务水平,对交易服务的各环节进行细节化研究,对服务进行深耕,提高技术含量,推行全行业的服务标准,才能与之抗衡。例如从以下几个方面着手建设:
用服务打造诚信品牌 好服务来自诚信的态度。我国房地产中介行业整体诚信水平还很低,一些中介公司房屋出租、买卖广告,价格都是假的,为了吸引广大消费者,不坚守职业道德,不守规矩,专搞欺骗,不做真实的市场宣传;利用市场不规范,欺诈瞒骗,吃差价,卷钱逃跑。例如,2002年底恒基无限骗钱逃跑,2003年11月,坚石和金佰佳分部经理卷款“蒸发”,京城百姓对此反响强烈,对中介行业的形象产生了巨大的负面影响。在对国内中介机构失去信心后,面对更多具有国际服务标准的国外中介,消费者在选择服务的时候必定会出现偏移。因此,中介机构应努力贯彻诚信的经营理念,用规范的服务,不断深化诚信建设的内涵。
保障买卖双方交易安全 买卖交易流程中,推行不动产说明书、产权调查、明示委托价、服务零瑕疵保证与付款保证制度等。北京市场公房居多,其房屋产权复杂,一般人很难判断其房屋上市资格,但目前中介接受业主售房的委托,很少真正对其产权进行实际调查,更不要说出具不动产说明书了,所以往往在为买卖双方实际办理过户时才发现产权存在问题,买方即使没有钱财损失,但经历那么多程序的折腾,浪费了很多精神与时间,中介也难逃其咎。因此中介企业应加强保障双方交易安全的建设。
保证各连锁店统一的品质 对连锁企业而言,最担心客户在不同营业分店,受到不同的待遇而生抱怨, 口碑对中介业者极其重要,因为中介业是人的产业,任何一个经纪人与顾客接触,都代表公司,服务水准不能参差不齐而损害公司整体的形象。知名度高的业者优先被消费者想起,形象良好的业者较易获得消费者的青睐,因此,必需花大笔经费做形象广告。
五、信息网络化和资源共享
房地产中介行业是一种信息密集型的产业,信息的准确性、时效性及信息通畅是中介机构从事经营活动的基础。特别是采用连锁模式的企业必然要求各连锁店之间通过电子业务系统实现信息共享,包括信息在各分店间的快速传递,以及汇聚于总部的综合分析;中介企业利用呼叫中心、电话、互联网以及短信WAP打造四网合一,增加自身的竞争力。
随着信息产品进入家庭步伐的加快,顾客可以足不出户,通过互联网,随时获得所需要的物业信息,再通过中介达成交易,也可以把自己需要委托的物业信息以电子邮件的方式,传递给中介公司,双方通过互联网联系,提高交流的效率和速度。
六、创新研发的能力
创新是企业的灵魂。 在瞬息万变的市场变化中,企业唯有通过不断创造新产品和提供新服务,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力才能保持企业的活力。以下是中介行业应该经常进行创新的领域:服务创新 服务是中介企业赖以生存的产品,消费者是房地产中介企业的衣食父母,因此企业的一切经营活动和服务产品的创新都应围绕广大房产消费者的愿望、需求和价值观念来开展。推出的各项房产居间、代理服务产品不应该简单重复过去,而应该是在原有基础之上,不断契合市场推出更优质的产品,新产品的创新实现超前性和人性化并驾齐驱,切实使广大房产消费者得到实惠。
企业内部管理模式的创新 一般大规模直营连锁中介企业都是采取扁平式的管理架构,即在公司总部设置行政、财务、业务、权证、法务等职能支持部门,公司总部下设为数不等的连锁门店。一般来说,这样的扁平化管理架构基本能适应市场需求,但在企业内部管理上还有以下几个方面有待改善:一应加强企业总部对门店的支持力度,二应降低成本,简化管理机构,提高管理效率。
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其一、加强总部功能,提升其服务、研发和业务支持功能。
大型连锁中介企业之所以能提高专业化程度,很大程度上得益于其在业务门店之上,存在着总部层面的职能支持部门,如财务部门、人力资源部门、培训中心、网络技术部门和市场研究部门。这些职能部门能够为各个业务门店提供强力的财务、市场研究和人力资源培训等领域的支持,而这是单店模式和中小中介企业所不能做到的。考虑到当前市场对中介服务专业化要求的提高,以及总部对中介门店支持力度不强是行业普遍存在现象,因此,强化公司职能部门对各个业务门店的支持功能是企业组织机构变革的第一要素。为此,公司要搭建并加强培训、研发、企划三大平台,为门店提供人才培训、信息渠道和研发等方面的强力支持。
其二、整合资源,精兵简政。
在强化总部职能部门支持功能的同时,也需要兼顾管理层的管理效率和管理成本问题。管理机构自身并不产生业务收入,过大的管理队伍会因为管理成本过高而将企业的赢利消耗掉。
为此,中介企业要在满足职能部门对业务门店职能支持的前提下,整合总部资源,减少冗员,提高管理人员素质和工作效率。
人才的吸引和培养机制的创新 房地产中介企业创新人才吸收和培养机制,需要从用人制度和培训机制两个环节进行:
其一、用人制度方面的创新
所谓用人制度的创新,企业可根据自身发展的不同阶段启用不同素质的人才。例如北京千万家房产,在其发展之初,启用下岗职工坐店制,因为下岗职工一般较成熟稳重,对待个人信誉较重视,会诚信待人,且都是北京人,对周边环境较熟,可以给外地租房客户以更好的物业推荐;在工作心态上一般不会有年轻人的浮澡,较踏实,利于企业人员稳定性。但是应该看到,下岗职工毕竟因其文化水平有限,当企业朝高端专业化水平发展时,会跟不上企业的发展要求。因此企业需要更多接受新事物能力强,有冲劲的高素质年轻人来推动发展,并在实践中进行定点培养,使这些年轻人成为企业储备干部的组成部分,为公司中层管理人员和门店店长岗位做好人才储备。
其二、人才培训机制上的创新
人才引进是人才战略第一步,更为重要的是人才培训。尽管总体而言,各类大中型中介企业都建立了各自的培训体系,定期或不定期地对员工展开业务、服务、职业道德、政策法规等的培训,但在培训的目的、内容和方式方法上有待进一步完善。因此,一要克服培训目的的短视性和功利性,扩大培训对象和范围;二要丰富培训的方法,提高培训的效率,要大力采用双向灵活的教学培训方法。可以不定期组织知识竞赛,对员工的专业知识、企业文化、经营理念等进行充满趣味性的考核,让员工在娱乐中提升专业素质,在潜移默化中增强员工对企业文化的理解。
未来的房屋中介会向两极化发展,一者为全国性的连锁店越来越强大,加盟店会越来越多。再者就是家庭式的小规模经营依靠其灵活的整合能力也能存活,薪奖制度往奖金方面转变,而不再过分强调底薪,据说上海、杭州已出现类似的模式,届时就跟世界各国接轨了。
最后,笔者希望所有的中介企业早日看到未来的市场变化,转变观念,及时调整自己,扎扎实实练好基本功,努力打造竞争力,在行业发展中取得好成绩,为中国的房屋中介行业,也为中国房地产市场整体的繁荣贡献力量。
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