关键词:财务管理—责任中心—控制探讨
房地产业的迅猛发展为加快城市建设,改善投资环境,提高居民居住质量和城市总体经济水平发挥了积极作用,目前上海有许多颇具规模的房地产企业,有些房地产企业已经形成以开发、经营、销售为主营业务的企业集团,其中有的还拥有募集资金的“壳”——上市公司。但房地产业在我国仍属新兴行业,多数房地产企业是适应《公司法》转制而来的,这些企业在适应市场机制的过程中,其扩张方式仍以资源、能源的高消耗,以资金、劳动力的高投入来实现,这直接导致了高投资高空置、高投入低产出的尖锐矛盾,也直接引起了企业的效益滑坡、发展后劲不足。引起这些问题的原因有多方面,但从房地产业实践上来看,除了项目决策以及经济环境等方面的原因之外,还有一个重要的原因是在管理方面。在房地产市场渐渐成熟和商业竞争日趋激烈的今天,加强管理是每一个房地产企业特别是大型的集团型企业所不得不重视的问题,而加强管理则离不开制度创新。制度创新就微观层次而言,涉及企业产权制度、组织形式、企业战略和决策体制、管理理念及管理体制等方面。本文拟联系以上几个方面就房地产集团公司如何进行制度创新、实施理财领域中的责任控制进行初步探讨。
一、责任控制是加强管理的客观要求
管理活动首先意味着一个明确可行的目标,如果不为达到一定的目标,就不需要管理;但即使有了目标,以及根据这种目标制定的计划,如果不能有效地施加影响或调节,也就无法管理。简而言之,控制是管理必不可少的职能。控制就是从事对业绩的衡量和校正,以确保企业目标及为达到企业目标所制定的计划得以实现。加强管理应意识到建立健全的控制系统和采用适当的控制技术的重要性。
房地产业是资金密集型行业,巨额的资金出入是其鲜明的特点,财务管理是房地产企业管理的一个关键环节。财务管理的最终目标就是在保障持续增长的前提下实现企业利润的最大化。有效的财务管理,同样也离不开有效的控制,有效的控制可以通过责任控制来实现。
责任控制是企业经济控制系统的一个子系统,责任控制与财务预测、决策、预算和分析等环节构成财务管理的循环。责任控制指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动分别不同的责任中心——为履行某种责任而设立的特定部门——来施加影响或调节,以便实现财务计划、目标。责任控制对实现财务管理的目标,具有决定作用,没有责任控制,任何财务预测、决策和预算都是徒劳无益的,责任控制起着保证、促进、监督和协调等重要作用。
二、责任中心责任、权利和义务的统一体
(一)责任中心是企业制度创新的产物
企业体制是企业责权利互相制衡的经济关系、组织结构、制度结构的有机结合体。现代企业责权利互相制衡的经济关系是投资者、管理层、生产者通过资本、劳动形成的社会型关系;现代企业的一般组织形式是由层级组织和参谋组织结合的有机体系,企业的组织结构是企业责权利关系组织化的特定格局;企业制度是规定企业责权利关系和运行的规则,基本的制度是产权、劳资和组织制度。
企业的经济关系是企业体制的核心内容,房地产企业在实现经营方式转变的过程中,除了理顺投资者和管理层之间的关系之外,通过责任中心进一步理顺投资者和职工之间的关系,以及采用适当办法理顺各层管理者上下级之间的关系,并使之组织结构化和制度化,对于企业建立战略优势将发挥积极作用。
(二)责任中心体现了分权管理的思想
企业集团实际上是指互相协作企业之间的联合经济组织。集团型企业在规模上占据优势,这一方面虽有效地提高了自己的竞争能力,但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。特别是房地产集团型企业,大量项目,从决策到规划设计,从开发建设到销售交付,各个阶段、环节都须投入可观的人力、物力、财力,工作量大,涉及面广,管理上错综复杂。实践表明,在这种情形下,制度创新显得意义深远——现代分权管理模式较之传统的集
分权管理,其基本特征是将某些决策权在不同层次、不同地区的管理人员之间进行适当划分,并通过适当的授权,使不同层次的管理人员或经理都能对日常的经营活动及时地做出有效的决策,以迅速适应市场变化的需求。
分权管理的主要表现形式是部门化,即在企业中建立一种具有一定程度上的自主权的组织机构,通过企业管理中心向下或向外层授权,使每一部门都拥有一定的权力和职责。
(三)责任中心的基本特征是清晰的责任、权利和义务的结合
企业的日常经营决策权不断地向下属部门或各地区经营管理机构下放,从而使决策达到最大程度的有效性,但与此同时,企业经营管理的责任也随着经营决策权的下放一起层层落实到各级管理部门,使各级管理部门再充分享有决策权的同时,也对其经营管理的有效性承担经济责任。责任中心承担与其经营管理权相适应的经济责任。
责任中心具有如下特征:
第一、拥有与总体管理目标相协调,而且与其管理职能想适应的经营决策权。
第二、承担与其经营决策权相适应的经济责任。
第三、建立与责任相配套的利益机制。
第四、各责任中心的目标与其整体目标是协调一致的。
三、责任中心的基本形式
责任中心的基本形式有四种:即收入中心、成本中心、利润管理中心和投资管理中心。
收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是只对可控收入负责,不对成本负责。成本中心是对成本或费用负责的责任中心,房地产集团公司项目开发部门是成本中心,要对房地产开发或经营过程中投入的成本或费用负责利润管理中心是对利润负责的责任中心,由于利润等于收入减去成本和费用,所以利润中心实际上既要对收入负责,又要对成本费用负责,房地产集团公司的销售公司、项目公司可以利润管理中心。投资管理中心是对投资负责的责任中心,其特点是既要对利润负责,又要对利润与投资之间的比例关系负责。投资中心与利润中心相比,利润中心只有短期的经营决策权,而投资中心除此之外还有长期的投资决策权,因而其权力更大,但同时其经营责任也更大。
对房地产集团公司下属企业根据以上原理进行进行分析和归类,确定其责任中心的属性,目的在于对下属部门、成员企业有一个有一个明确的界定,从而针对不同情况建立相应的责任控制制度、办法,制定不同的财务指标评价体系,形成有效的责任控制。
四、责任控制是预算控制技术和会计控制技术的结合
(一)责任控制运用了传统的控制手段——预算控制
预算是计划的数量表现,是控制系统的基础。
财务预算是是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是财务控制的先导,其量化指标作为日常控制与业绩考核的依据。企业为了保证预算的贯彻落实和最终实现,必须把预算中确定的目标和任务,按照责任中心逐层进行指标分解,形成责任预算,责任预算是以责任中心为主体,以其可控成本、收入、利润和投资为对象编制的预算,从而使各个责任中心据以明确目标和任务。经过分解落实的预算、目标也可与个人业绩考评结合起来,成为奖罚或评估的准绳。
(二)责任控制发挥了会计的控制职能
会计控制是运用会计的原理和方法,利用会计资料反映的数据进行控制活动。
建立责任会计制度是为了有效地进行责任控制,传统上企业往往把会计仅仅作为一种信息反映,并没有重视到其管理功能,但会计的本质是管理,可以作为一种有效的管理手段,而责任会计则体现了会计的管理属性,特别是通过它的监督、控制功能。
建立责任会计制度,无论是采用“单轨制”核算模式还是采用“双轨制”核算模式,对充分的利用企业的会计资料,提供翔实的会计信息,对提高企业财务管理水平,辅助于管理层决策,都有极为重要的意义。
责任会计围绕各责任中心,把衡量工作成果的会计同企业经营的责任制紧密结合起来,通过责任会计对责任预算的执行情况进行系统地反映,以实际完成情况同预算目标对比,可以评价考核各责任中心的工作成果。
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