房地产销售经理带好团队的50个怎么办

房地产销售经理带好团队的50个怎么办提要：当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨

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　　房地产销售经理带好团队的50个怎么办

　　在房地产销售的成长历程中，销售经理是一个非常关键的重要关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀的销售经理有着紧密的联系。下面是一些平时案场可能会遇到的问题及解答，可对照此标准进行自我检讨不断进步。

　　1．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？

　　答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　2．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？

　　答：（1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　（2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？

　　答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

　　4．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？

　　答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　5．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？

　　答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？

　　答：首先分析能力未有进步的原因：

　　（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　（2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　7．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？

　　答：（1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

　　（2）必要的休假，使其精神放松。

　　8．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？

　　答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　9．当公司制定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

　　答：（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

　　（2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　10．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

　　答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

　　11．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？

　　答：（1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　（2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

　　（3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　12．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？

　　答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　13．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？

　　答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

　　14．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　15．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　16．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？

　　答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。

　　17．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？

　　答：（1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共

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