当然,这个我们看来是说明两个问题:一个显然你在物业管理的标准上要高标准,第二个来讲,是不是标准越高越好呢?你是不是游泳池水就达到饮用水标准呢?从成本上划不划算呢?应该说在当时来讲,比较刻意的追求这种质量问题,在成本上也带来了很多的压力,但是很可惜万科这种现象也被同行盲目的去模仿,实际上我们知道,物业管理方面成本显然是困扰着我们物业管理公司和有物业管理公司的开发商的一个很大的问题,物业管理的成本过高,我们想举这个例子并不是说质量越高越好,实际上一定要有一个性能价格比,但是总的做法上当时的用意是很好的,但是成本付出了很多的代价。
当然也有另外的其他的开发商模仿,你再说游泳池水可以喝,那时候就全部弄,当时搞了一个环境景观设计,当时在成都一个很有名的小区,就是有人来他就介绍,我们这水可以喝,说万科游泳池的水可以喝,我这个流动水可以喝,所以这是临时工的人具开发署的官员授予成都市长得了人具开发奖,那么其中安排的参观项目就是参观这个小区,老总就介绍这个,他那意思就是要当着这个联合国开发总署的面拿纸杯把这个水当面喝下去,最后没想到他这一介绍,联合国开发署的官员开始挺信任他,拿纸水一舀能喝他喝了,结果他这一喝把老总紧张三天,他说他要拉肚子这不造成国际事件,他说好在没拉肚子。这个就是讲的这个游泳池的故事三。
那么我们再讲故事四,刚才实际上我们从故事三上也带来一个问题,就是说你对质量是越高越好呢?还是性能价格比上正好适中而且和他的收入结合起来,那么我们就带来另外一个问题了?就是对客户的服务仅仅有一种理念是不够的,仅仅有一种愿望也是不够的,甚至说你不惜工本往上推对你造成的成本也是相当大的,实际上服务不仅仅是物业管理公司的事情,本身是你整个公司的一个经营的管理上的一个市场把握的,包括你企业的一个发展方向,你的企业的核心竞争力,你企业往哪儿发展,你的企业人事政策等等,各方面的因素,实际上在92年万科就提出来一个,是因为到这个程度的时候,万科刚才介绍了84年是搞贸易出身的,88年进入房地产,实际上92年的时候万科从事非常多的行业,房地产只是万科的诸多行业当中的一个行业,差不多利润占了万科的利润30%,还有其他的,那么就在万科92年进行调整,决定形成自己的核心竞争力,把其他行业全部舍掉,全力以赴做房地产。当然我们知道一个企业不像打扑克,你打打打,就不打了,这个企业你投资经营一下子要停止他,或者把它卖掉不是很容易的事情。所以当时企业在92年就决定我们把多种行业当中有这样的一个调整过程,调整到房地产。当时计划是调整5年,从92年调整到97年,把万科调整到一个房地产的行业。
实际上这个调整是用了9年时间,也就是看到万科强调某种理念,在市场有某种影响力的时候他不是孤立的,那么在核心竞争力和理念结合起来,那么在众多的行业当中我们为什么选择房地产?当时基于两个判断,一个是这个市场有相当大的发展潜力,作为商品房在刚刚开始,在沿海城市才刚刚试运营的阶段,全国的市场还属于计划经济的产品不是商品,所以这个市场是非常非常广阔的,这是一个判断。第二个判断是这样一个广阔的市场还没有形成垄断,这个市场非常广泛,还没有形成家店,但是在形成几大家店的行业当中你万科再想进入,就很困难。那么基于这些考虑,我们92年进行的决策,那么过了半年之后我们就开始行动。那么当时我们判断非常清楚,就基于两个判断,从战略上长远来考虑这个行业是非常有前途的,这个行业没有形成垄断的行业,门槛不高,我们不是从一时一事几年来看,我们是从几十年来看,相对来讲在这个宏观调控当中,不仅没有动摇加入房地产行业的信心,而且加快了速度,而且很有意思。
我们调整基本上三个层面的调整:第一个就是从多种行业向一元化过渡,当时所谓的东方不亮西方亮,企业多元化我们正好是倒过来的,多种行业向一种行业过渡。第二个战线从过去的13个城市收缩到北京、上海、深圳、广州四个城市,第三个房地产的多种品种向单一品种发展,这个和当时很多企业做的都是反其道而行之的,比如说当时万科搞的酒店、写字楼、商场、住宅,住宅包括超高层、高层、多层、别墅,万科的调整当中就在这种多种品种当中就选择以这种多层、小高层、城乡结合部功能开发的这种品种。
当然这个调整过程当中还是蛮艰难的,原来预计的97年完成,实际上到97年远远没有完成,但是很有意思的现象发生了,从93年到97年我们发现公司还是多元化的结构,因为很多业务你不是说卖就卖掉的,那么比如说我们的万家到了2001年8月份才实行了整个的转让。即便如此,经过这5年的调整到了97年,我们突然发现,怎么从上市公司的可公布的数字来看,万科已经排在第一位,你看很有意思,万科绝对不是要做第一位的,当时第一位是深深房,深圳一家房地产公司,绝对是龙头老大。当然你说怎么叫龙头老大呢?就是1996年深深房的房地产利润是5个亿,年利润5个亿,万科到现在也没有达到这种程度。
我们2001年的利润是3亿7千万,我们2001年也没有达到他96年的利润,那你为什么97年你成第一了?他怎么了呢
结果到98年就非常清楚了,我觉得这个案例非常有意思,万科没有刻意说我要当房地产龙头,我们是根据如何形成自己的核心竞争力,如何把你企业卖掉,如何你盲目的扩张,收缩,你原来盲目的搞写字楼改进停掉,改成住宅,我记得当时非常清楚,因为这种局面每个公司都面临的差不多,我就说早变早主动,晚变晚主动,不变死路一条,你还固守着92、93年的形势,你还希望宏观调控赶快结束,继续是91、92年的局面出来,是不可能的。但是如果没有那种调整,没有顺应市场你来谈什么物业管理、客户为本都是空谈。实际上在企业来讲谈和客户关系的时候,最主要的一点就是要明确你企业的核心竞争力在哪里,你企业的市场目标在哪里,你企业的做法,那么融合到最后是综合的客户的关系。
所谓的万科的做法就是从97年被媒体来总结的就是万科的减法,海尔的加法,万科的减法,两种经营模式都很成功,现在万科仍然在坚持他的减法,海尔还是坚持他的加法,但是由于海尔是加法,所以他现在的规模是做得非常非常的大,现在已经做到60个亿了吧。万科的减法,如果我们不把万家零售卖掉,我们差不多营业额会有60个亿,也许今年会有100个亿,但是去年8月份我们把万家卖掉,整个年的营业额就是42个亿,但是规模不是很大,但是你看到由于规模不是很大,所以你作调整做得比较顺,各种基础打得比较坚实,所以具备了进一步扩张的条件。
这里我们来看看讲到故事五了,已经是四个故事,故事马上接近一半过去了。
故事五我们就看到,我们刚才讲了,万科在13个城市收缩到4个城市,多种品种收缩到单一品种,显然那就是说为什么要收缩呢?显然原来带有一定的盲目性,扩张速度过快,带来了非常多的问题,所以在万科刚才讲了,本身物业管理的经营理念是来自于索尼的售后服务,但由于万科这种盲目的跨地域扩张,盲目的搞这么多项目,迅速的上项目,带来的结果显然,比如说我们的上海城市花园,销售非常好,为了实现这个销售交房,整个是在一个工地同时的有多少人在这个工地上呢?是一万建筑工人,24小时连班倒,一班10个小时,挑灯夜战,你想想,这样的施工速度显然质量会出问题,显然采购材料上面、各方面都会出现问题,那你这样的房子交了。客户肯定会在质量问题上这方面提出很多问题。所以这时候,万科就提出来,叫做物业管理是万科的最后一道防线,就是这道防线是不能破的,再破你的信誉就没有了。
由于前期的盲目开发,前期的盲目抢市场,带来的后遗症在交房子之后消费者这些问题显然出来了。所以,万科知道这时候你只有在物业管理上进行补救,只有在物业管理上全力以赴,否则你就会失信于消费者,也可以说在这个和消费者之间的象素关系上是相当痛苦的,是相当难受的,是相当尴尬的。所以很多人提到说,万科的物业管理好,其中本身也有万科在前期开发矛盾当中最后都由万科物业管理来解决。所以是在这种情况下,我们有一位老总,从深圳调到上海,专门负责物业管理,专门负责解决客户的投诉,当时这位老总姓林叫林少洲,在之后这种情况下,我们上海问题解决差不多的时候,我们北京城市花园又问题多多,我们北京的媒体曾经这样报道过,万科城市花园一地鸡毛,显然我们这位老总又从上海调到北京,到了北京由于在上海处理客户投诉、维护消费者的关系处理比较好,调到北京来又提升为老总。
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
《万科存在的价值：让客户微笑》相关文章>>>